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SENS & CONSCIENCE
 
                 
 
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L’intelligence collective, un truc vieux de plus de 3,8 milliards d’années. Et si on s’en inspirait ?

Par Marine Simon, coach, consultante, facilitatrice en intelligence collective

En 2008, 50 managers d'une entreprise que nous venions d'accompagner, mes collègues et moi, au cours d'un parcours de développement de leur self leadership, et la DRH de l'organisation, une femme inspirée et audacieuse, m'ont fait faire un saut que je ne pensais pas réaliser : celui de ne plus accompagner les managers dans une démarche de développement personnel et professionnel "solitaire" mais dans une démarche similaire "solidaire", en incluant leurs équipes. Résoudre avec les collaborateurs des organisations ce vieux dilemme opposant le bien-être du "Je" à l'efficacité du "Nous" en parvenant à conjuguer les deux en une seule pratique.

Je suis coach, consultante depuis une douzaine d'années. Il y a un peu plus de 4ans, j'ai choisi de me consacrer à la mise en oeuvre de cette "énergie de groupe" dans les organisations (entreprises, ONGs, institutions, municipalités, ...), de cette dynamique permettant de créer des solutions innovantes, d'optimiser la diversité, de faire naître et se déployer une culture "d'empowerment", d'implication de chacun, et que nous sommes de plus en plus nombreux à nommer : l'intelligence collective.

L'intelligence collective, une nouvelle forme d'intelligence ?

La plupart des auteurs s'accordent sur le constat suivant à propos de l'intelligence collective : elle est différente de la somme des intelligences individuelles qui la composent. Selon Pierre Lévy (1997), l'intelligence collective repose sur un double postulat. Le premier suppose que tout être humain est détenteur d'une intelligence individuelle à laquelle il peut faire appel. Le second est qu'il existe une forme d'intelligence, dite "collective", susceptible de dépasser, en les intégrant, les intelligences individuelles et les savoirs spécialisés.
La collaboration entre les membres d'un groupe est une autre condition à considérer. Toujours selon Lévy, elle est difficile à mettre en œuvre car elle nécessite une forte interactivité et sollicite davantage le facteur humain, mais elle permet d'atteindre une performance supérieure (meilleure réactivité, utilisation plus optimale des moyens, adaptation à l'imprévu, réduction de l'incertain)(1).
 
Jean-François Noubel, expert en intelligence collective et en conduite de la transition(2), livrait au magazine Nouvelles Clés qu'un de ses plus grand point d'intérêt  "... consiste à observer comment la société se réorganise, ici et là, pour dépasser les limites des écosystèmes sociaux existants, poussée par une intelligence collective prodigieuse ... l’essentiel est que l’on trouve aujourd’hui une forme sociale qui n’existait pas il y a quinze ans et n’avait jamais existé avant : la société civile s’est accaparé le cyberespace (internet, blogosphère, wikisphère, etc), utilisant avec maestria des outils hyperpuissants qui permettent de gérer la complexité, de faire du brainstorm collectif, de résoudre des conflits, de lancer des projets, de tisser des liens simultanés, d’échanger des savoirs, de construire une mémoire collective... Poussée à ses limites extrêmes, la logique du vivant s’invente de nouvelles formes. Personne ne l’a prémédité. Elles émergent. C’est tout nouveau, ça n’a que quelques années et ça réunit déjà, de par le monde, des centaines de millions de personnes, qui échangent des savoirs, coordonnent des projets, partagent des visions, montent des choses ensemble..."

Quant à moi, je dirais que l'intelligence collective est un "état de conscience" qui naît lorsque des personnes se trouvent dans les conditions leur permettant de prendre la pleine dimension de leur double responsabilité : la responsabilité d'elles-mêmes, en tant qu'individué et leur responsabilité comme membre, comme cellule, d'un "nous" qui les dépasse. Cela peut avoir lieu au hasard d'un projet enthousiasmant où chacun, comme par magie, trouve à la fois à servir l'objectif commun et à exprimer, pour cela, sa propre coloration. Tout "roule" alors avec une fluidité, une énergie, une joie et un niveau de réussite qui laisse les participants pantois. A la seconde tentative, cependant, cela se passe rarement dans la même énergie. Il faudra que le groupe passe d'un stade de compétence inconsciente à une organisation consciente des conditions permettant de produire un résultat similaire et durable dans le temps.
La conscience de cette double responsabilité et l'apprentissage de la mise en œuvre de l'intelligence collective au sein d'un groupe en fait rapidement maturer ses membres, les amène à dépasser, diluer, résoudre sans efforts, les tensions qui pouvaient les séparer. Elle leur permet de faire l'expérience d'un idéal que nous poursuivons tous et atteignons rarement au sein de nos collectifs : être entendu, pouvoir faire part de ses idées, de ses objections, constater qu'elles sont prises en compte, qu'elles enrichissent la production du collectif, bâtir ensemble un niveau de créativité et d'adhésion tel que chacun y trouve à la fois la sécurité et l'élan de mettre en œuvre les décisions prises, dans la durée.

Dans les pages qui suivent, je vais tenter de partager avec vous le fruit de mes expériences et de mes réflexions à propos de l’intelligence collective, de sa mise en œuvre, de ses bénéfices mais aussi à propos du terreau culturel dans laquelle elle émerge pour comprendre pourquoi, malgré ses avantages évidents, sa pratique demande un vrai engagement et l’audace de quitter d’anciens paradigmes à la peau dure.

L'intelligence collective, pourquoi s'y intéresser à ce moment de notre histoire ?

L'intelligence collective n'est évidemment pas une nouvelle forme d'intelligence. Au quotidien, à petite et grande échelle, nous la mettons en œuvre sans la nommer. Il s'agit de cette grande organisation d'interrelations entre des milliers d'acteurs qui permet que nous soyons, par exemple, approvisionnés en nourriture, que nous soyons capables de fabriquer des objets sophistiqués faisant appel à une multitude de fournisseurs et métiers. C'est ce que les observateurs appellent "la coopération silencieuse". Silencieuse, certes, mais surtout inconsciente, voire, imperceptible car si l'on considère un instant, en prenant beaucoup de hauteur, ce grand ballet mondial de la circulation des matières, énergies et objets, peu d'entre nous, le vivant de l'intérieur témoigneront que cela se fait avec fluidité, dans un esprit consenti de coopération entre tous, ... Mais, étonnamment, ça marche.

Ce qui est nouveau, en fait, est que nous nous y intéressions, que nous cherchions à en comprendre les mécanismes, les lois, pour pouvoir les reproduire consciemment.

Ces derniers siècles, nous avons bâti notre culture sur une logique analytique, de cloisonnement des sujets, de séparation entre les divers éléments des écosystèmes vivants et sociaux et cela nous a menés à une situation de déséquilibre écologique et social d'autant plus menaçant que nous nous sommes multipliés à l'extrême sur un espace de vie unique et restreint.
Cette valorisation de l'expertise par sujet a favorisé la compétition entre intérêts divergents et a érigé en valeur unique la capacité à "se battre contre", "à gagner sur". Et il me semble que nous commençons à nous rendre compte, à l'instar d'Einstein, que la problématique environnementale et sociale que nous avons créée, malgré nous, "ne pourra pas être résolue avec le même mode de pensée et d'action que celle avec laquelle nous l'avons générée".

D'autre part, le postulat scientifique, qui a fondé les derniers siècles de notre civilisation, a tenté de "comprendre le tout par l'observation des parties". Et c'est bien cette quête de compréhension du "grand mystère de la vie" qui nous pousse encore aujourd'hui à en chercher les codes dans l'infiniment petit. On peut comprendre la démarche et si on la compare au rangement que l'on aurait à réaliser d'une pièce extrêmement encombrée, s'y prendre partie par partie est probablement une excellente manière d'atteindre son but. Cependant, il existe une autre façon de procéder qui consiste à fermer les yeux et à se projeter, par l'imagination, dans la situation où cette pièce serait impeccable, le rangement terminé. Il est plus que probable que l'action qui découlera de cette visualisation sera très différente. La vision sera beaucoup plus organique et systémique. J'y aurai inclus, "naturellement", des facilités d'usage, des regroupements par affinités d'objets, des aspects d'esthétique, ... J'aurai intégré à la fois la recherche de l'ordre et celle du placement de chaque chose dans sa relation au reste et à mon usage. J'aurai rangé le tout en tenant compte des parties et de ce qui se passe entre elles et entre elles et moi, dans une sorte "d'intelligence du tout", dans sa définition de compréhension, d'aptitude à donner du sens.

En suivant, il y a quelques mois, un atelier sur le thème de "la biodynamie et l'approche goethéenne des plantes" animé par Jean-Michel Florin (3), une prise de conscience importante m'a permis de faire du lien avec certaines de mes intuitions : cela fait plusieurs siècles, qu'en tentant de comprendre le tout par l'observation des parties, en cessant de prendre en compte ainsi les relations entre elles, nous observons le "vivant mort".
Jean-Michel avait déterré une plante du jardin où nous nous trouvions, lui laissant ses racines. Cette plante avait la particularité de s'être développée particulièrement sur un de ces côtés et moins sur les autres. Il nous demanda si, selon nous, cette plante était vivante et nous fument nombreux à répondre "oui", puisqu'il suffisait de la replanter pour qu'elle continue à vivre.
Pour lui, ce n'était pas le cas, car, ainsi pendante au bout de ses doigts, rien ne nous permettait de savoir ce qui faisait la vie de cette plante quelques instants auparavant. Pourquoi elle s'était développée sur un côté seulement, quelle plante ou roche avait empêché, à côté d'elle, son déploiement à 180°, quelle était sa relation au soleil, à sa course, au vent, à la nature du sol et à sa microbiologie qui avaient favorisé sa présence à cet endroit précis du jardin, ... Ce qui avait fait, en d'autres mots, sa relation aux autres parties de son environnement.
Si l'on observe certaines peintures du XVIe au XIXe, cet aspect d'observation du vivant mort frappe immédiatement. Et dans sa quête à répertorier et classer les parties du vivant dans sa Grande Encyclopédie, Diderot a réussi à rassembler sous une forme morte et cloisonnée ce qui, en fait ne vit que parce qu'il est en interactions constantes avec le tout. Aujourd'hui plus que jamais, c'est bien sous cette forme encore que nous abordons, à l'école et plus tard, les curiosités de la botanique, de l'anatomie, de la zoologie, de toutes les formes du vivant, ... "Hors sol" selon l'expression de Pierre Rabhi, en photos ou schémas, dans des livres.

Hors de la réalité, en fait.
A titre d'exemple, je citerais ce que j'ai pu observer au sein des écoles que j'accompagne où la complexité des situations à gérer s'est formidablement accrue, rendant de plus en plus impossible leur gestion de manière cloisonnée.
Tout le système éducatif s'est construit autour d'une logique de structure extrêmement rigide, "d'ordre des choses", avec comme idéal, une normalisation  de l'éducation des enfants, suivant des courants et des postures philosophiques, et parfois religieuses, jalousement défendues.
Aujourd'hui, les directeurs d'établissement et les enseignants ont a gérer, au quotidien, des situations en rupture totale avec ces idéaux "pétrifiés" :  augmentation du nombre d'enfants issus de milieux familiaux éclatés amenés à gérer leurs déménagements - et leurs oublis - hebdomadaires, d'enfants diagnostiqués "hyperactifs" ou à "haut potentiel", d'enfants dits "primo-arrivants" de famille tentant l'aventure incertaine de l'exil et qui intègrent des classes pour quelques jours, quelques semaines ou quelques mois sans comprendre la langue, d'enfants issus de familles de plus en plus précarisées, mais aussi d'enfants de cultures tellement diverses (parfois plus de 70 nationalités dans une même institution) avec des représentations à ce point différentes de l'enjeu éducatif, du rapport à l'autre, ... Tout ceci, sans compter les expressions de rébellions, voire de violence de ces jeunes générations qui s'assortissent mal des anciens critères éducatifs, et expriment probablement à quel point ceux-ci sont dépassés. Il s'agit pourtant bien là de ce qui se passe réellement,  du "vivant" de ces communautés d'adultes et d'enfants tentant de faire un bout de chemin ensemble.
A chaque instant, ces enseignants sont appelés à innover, à inventer l'inclusion dans un système d'exclusion, à trouver comment intégrer les diversités, à trouver des solutions que la structure en place n'a même pas encore eu le temps de penser.
Ils me font l'effet de capitaines à la proue de navires par gros temps, naviguant à vue et vivant l'histoire bien avant qu'elle ne puisse même s'imaginer, ... sans beaucoup d'autres choix que de se mettre à réfléchir ensemble, à coopérer pour ne pas arriver à la rupture ...
Cet exemple n'en est qu'un parmi tant d'autres et il me semble très représentatif de la gestion d'une nouvelle complexité au quotidien.
Il en est de même pour les entreprises qui ont à intégrer la donne environnementale ou à se renouveler pour rester en vie.
Un manager de l'industrie chimique me confiait, il y a quelques temps, que la culture d'expertise pointue de son entreprise avait valu à celle-ci, pendant des décennies, sa renommée mondiale; aujourd'hui, cette même culture était devenue l'obstacle majeur à sa pérennité nécessitant une capacité nouvelle à collaborer avec d'autres, à s'ouvrir, à se réinventer ... et donc à accepter d'abord de ne pas savoir et d'oser se laisser transformer au contact de l'autre. Pour lui, cela tenait de la révolution culturelle et il ne voyait pas encore comment elle allait pouvoir trouver son chemin.

Le fait que nous nous soyons construits sur un paradigme induisant que nous sommes distincts de la nature nous a, à la fois privés de la conscience de notre reliance à toute forme de vie mais aussi de notre compréhension des lois et relations non visibles régissant l'entièreté des écosystèmes, nous y compris.
Si j'observe les personnes que j'accompagne depuis plus de 10 ans, je vois que quelque chose de cette réduction à la séparation des choses entre elles est en train de se fissurer.

Mettre en œuvre l'intelligence collective, pour faire quoi ?

Nous sommes des êtres sociaux. Et c'est probablement la raison pour laquelle nous avons tendance à nous regrouper en organisations sociales, afin de :
• communiquer pour satisfaire nos besoins
• innover et explorer de nouvelles pistes
• décider et réaliser
• élaborer des manières communes de résoudre les problèmes
• apprendre et tirer des enseignements
Afin d’observer la manière dont nous nous acquittons généralement de ces missions, je vais vous partager une petite anecdote, dans laquelle « toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé ne serait que fortuite … », et que j'appelle "petite histoire de prise de décision entre humains" :
 On est lundi matin, dans l'entreprise Çacartonne, réunion mensuelle de traitement des flux. Trois niveaux hiérarchiques sont réunis.
La réunion devait commencer à 9h, mais il est déjà 9h15. La moitié, seulement, des personnes conviées sont présentes. Certains absents ont prévenu qu'elles auraient du retard, d'autres restent injoignables.
9h30, on démarre. Tant pis pour les absents ...
L'ordre du jour semblait complet et pourtant, on s'aperçoit vite qu'un sujet peut en cacher des dizaines d'autres, ... des tensions qu'on aimerait pouvoir balayer du revers de la main parce qu'elles viennent polluer la rationalité de la discussion et "qu'on a pas que ça à faire".
On arrive sur un sujet délicat qui va concerner tout le monde : "accepte-t-on de lancer, pour un prospect, une recherche de prototype d'emballage qui va bousculer tous les flux, dans les 3 semaines à venir, particulièrement chargées ?" ...
Et le commercial en charge du dossier qui n'est toujours pas là ...
Entretemps, ceux qui étaient moyennement concernés par les sujets abordés en ont profité pour traiter leurs mails sur leur smartphones ou sont sortis de la réunion pour répondre à des appels ...
Le commercial arrive, il est 10h30. Il se confond en excuses, ça prend du temps et ça agace ... Le responsable production décide que ce sera "non" pour le prototype, question de principe ...
Le sujet est lancé et au début, tous participent aux échanges. Très vite pourtant, des crispations naissent, le ton monte un peu, on s'interrompt les uns les autres et assez rapidement, il ne reste plus que 3 ou 4 jouteurs en lice : ceux qui ont la parole facile, les plus concernés, ... ou les plus agacés. Les autres se taisent et retournent à leurs emails. Parmi ceux qui occupent le terrain, l'un dit : "on pourrait peut-être prévoir ça comme ceci", "non, répond très vite la personne en face de lui, on a déjà fait ça la fois dernière et ça n'a pas marché", "oui, mais peut-être que si cette fois ...". Les idées germent et sont immédiatement tuées dans l'œuf ...
Il est 11h40, il faut prendre une décision et puisqu'elle concerne tout le monde, on a recours à ce qu'on a inventé de mieux jusqu'à présent : le vote. Parmi ceux qui votent pour la solution retenue, quelques convaincus qui ont un grand intérêt personnel à ce que celle-ci passe et quelques hésitants. Parmi les adversaires, quelques convaincus qui ont un grand intérêt personnel à ce que cette solution ne soit pas choisie et qui se promettent intérieurement de ne pas faire preuve de bonne volonté dans sa mise en œuvre, quelques indécis.
12h30, la réunion se termine ... pour ceux qui restent, parce qu'entre 11h45 et 12h30, la salle de réunion s'est peu à peu vidée de ceux qui "devaient partir" mais n'en n'avaient rien dit en début de réunion. Sentiment de frustration, fatigue, agacement, ... dans le couloir ou plus tard dans l'après-midi, la réunion continuera, en petits groupes de satisfaits, d'insatisfaits, de ceux qui avaient une vraie bonne idée mais n'ont rien dit. La majorité convaincue a le sentiment que la décision a été prise à l'unanimité et qu'elle fait loi désormais. Elle s'étonnera quelques jours plus tard que l'ensemble de la troupe ne suive pas ... "on avait pourtant décidé que ...". Et bien non.
La majorité "molle" se questionnera sur la justesse de son choix en prenant un café avec un représentant de la minorité frustrée, ...

En termes de communication, d'innovation, d'exploration de nouvelles pistes, de capacité à élaborer de manière commune des solutions aux problèmes, d'apprendre et de tirer des enseignements, ce n'est pas vraiment efficace.
Mais ça ne l'est pas non plus, en termes de qualité relationnelle durable, de construction de la confiance, de fédération, ...
C'est extrêmement mauvais en termes de qualité de l'adhésion de chacun à une décision qui concerne tout le monde et en termes de bon usage du temps et de l'énergie.
La décision prise est une mauvaise décision qui va entraîner des résistances, des oublis conscients et inconscients, des conflits, une organisation de mauvaise qualité, un retour du sujet en réunion, de façon récurrente et avec toujours un peu plus de hargne, ... de pertes de temps à moyen et long termes, … mais elle a été prise vite et cela donne à ses acteurs l’illusion d’avoir été efficaces.

Et le vivant (dont nous sommes …), il en pense quoi ?

En réfléchissant ces derniers mois avec Gauthier Chapelle, nous avons croisé nos regards et comparé nos observations. Lui, en tant que biologiste et biomiméticien et moi, en tant qu'accompagnante des écosystèmes humains.
Il apparaît, dans le vivant, que les options qui ont été prises pour "rester en vie et se reproduire" ont toujours été des choix écosystémiques, englobant à la fois les parties et les relations entre elles. Au sein des espèces animales, végétales, bactériennes, ... la symbiose, la coopération a et est toujours le mode relationnel de prédilection, même s'il existe aussi de la compétition. Pourquoi ? Parce que la compétition coûte trop cher en termes de dépense d'énergie, d'utilisation des ressources et de risque de disparition et que les symbioses constituent le plus haut facteur d'innovation, de transformation, d'évolution que les espèces aient trouvé à manifester pour passer les stades de l'évolution. Avec un niveau de créativité tel que les monocellulaires des origines ont pu devenir les organismes complexes que nous sommes. Toute cette recherche et ses conclusions et adaptations ont permis à ces espèces de réussir leur test de durabilité sur notre planète et elles ont 3,8 milliards d'années d'avance sur nous ...
Peut-être est-il temps que nous acceptions de "rentrer au pays", de rejoindre le vivant dont nous sommes parties, dans l'aquarium, pour en redécouvrir les lois, devenir consciemment compétent dans leur lecture, leur maîtrise, nous les rendre intelligibles et pouvoir co-créer avec elles et avec l'ensemble de l'écosystème.

Lois systémiques et fondamentaux de mise en œuvre de l'intelligence collective, la rencontre d'un savoir et d'une pratique

Pour Ludwig von Bertalanffy, fondateur de la théorie systémique, "un système est un ensemble d'éléments en interaction tels que la modification de l'un d'eux entraîne la modification de tous les autres (Cette modification porte bien sur les relations, et non pas sur les éléments)"

Au niveau de la systémique des groupes humains, ces interactions répondent à des lois qui, si elles sont respectées, permettent que les missions du groupe se déroulent dans la créativité, la fluidité et l'efficacité.
Ces lois sont les suivantes :
- chacun a droit à une place
- chacun doit être à sa place (ordre hiérarchique, chronologique et de  
  préséance)
- le "donner" et le "recevoir" doivent être en équilibre
- chacun est responsable de ses actes, de ses besoins et de ses émotions
En dépit de la difficulté à décrire concrètement "comment marche" la systémique des groupes, il faut bien reconnaître qu'au sein des organisations et des équipes dans lesquelles nous évoluons, la plupart d'entre nous "sentons" lorsqu'un de ces principes n'est pas respecté. Cela se manifeste au travers de nœuds, blocages, symptômes tels que le by-passing, la confusion de rôle, l'enlisement de projets, l'absentéisme, le harcèlement ... Cela crée du malaise, parfois diffus, souvent confus, qui nous fait réagir, parfois avec violence, ou nous donne une sensation désagréable d'inhibition.

La culture de cloisonnement et de compétition dans laquelle nous évoluons depuis plusieurs générations a créé bien plus de méfiance que de confiance entre nous. Dès le plus jeune âge, nous sommes habitués à considérer l'autre comme un concurrent, voir comme un danger et l'attitude défensive dans laquelle cela nous place "par défaut" ne génère que davantage de méfiance et de compétition.
J'ai souvent été frappée, dans mes missions en entreprises, par cette "ambiance de guerre sourde" présente dès le premier niveau de management. Comme les conflits d'intérêts règnent entre la finance, le commercial, la production, la gestion des RH, ... comme si tous ces managers n'étaient pas sensés participer à la réussite de la même organisation. Comme s'ils considéraient la réussite de leur propre département comme synonyme de la réussite de l'ensemble.
Cette conscience du "nous" et de notre co-participation à sa survie a quitté nos consciences depuis bien longtemps et nous empêchent d'être, ensemble, les êtres créatifs que nous sommes au service de notre mission sociale.
Nous faisons comme si ce "nous" était opposé aux "je".
Peut-être cela vient-il du fait que ces deux notions, le "je" et le "nous", ont fait peu l'objet de notre développement. Peu de personnes sont vraiment au clair avec qui est leur "je", ce qui le meut, ce qui est important pour lui, en termes de valeurs, de besoins, de sens. Et j'ai pu constater que lorsque ces "je" indéfinis entrent dans des groupes, il se produit un phénomène étrange qui fait que, soit ils demandent au "nous" de les reconnaître, de les définir en cherchant à s'y faire une place importante, voire d'autorité, soit ils cherchent à s'y opposer tout en y restant comme s'ils avaient peur de se retrouver dilués dans le "grand nous".
Dans cette lutte entre ces deux entités, la coopération ne peut évidemment pas naître car elle s'inscrit en faux par rapport à toutes les lois de la systémique.
Cet état des choses rend, comme le dit Pierre Lévy, la mise en œuvre de l'intelligence collective quelque peu compliquée.

Lors d'une conférence à laquelle j'assistais dernièrement, Hugues Bersini, professeur à l'Université Libre de Bruxelles, spécialiste de l'Intelligence Artificielle, répondait à un des participants qui lui demandait "à partir de quand pouvait-on considérer que quelque chose était vivant", qu'il lui semblait que cela commençait à la création d'une membrane, comme facteur d'identité et comme espace d'échanges d'informations avec d'autres éléments.

Et pour moi, ce concept de "membrane" est fondateur dans la mise en œuvre de l'intelligence collective.
Dans une configuration de compétition, il est simple d'observer (et de ressentir) à quel point nous avons construit autour de nous une membrane de sécurité, égotique, qui nous permet d'entrer en interactions avec d'autres tout en ne nous  faisant pas "manger tout cru", puisque cela correspond à notre croyance. Que ce soit dans l'entreprise Çacartonne ou ailleurs, cela se manifeste par un manque d'écoute les uns des autres, une façon de s'interrompre sans cesse comme si nous risquions notre vie à ne pas faire valoir notre opinion, etc.                                           

Lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre l'intelligence collective, ce qui va être recherché est de créer autour de l'ensemble des participants, autour du groupe, une membrane de sécurité qui va permettre, petit à petit aux membranes individuelles de relâcher leur fonction défensive, de permettre à chacun de s'ouvrir pour pouvoir co-créer avec les autres des solutions qui rencontreront le plus haut niveau d'adhésion possible de la part de chacun et le plus haut bénéfice de l'ensemble.
Pour se faire, il est nécessaire de poser les conditions propices à cette émergence. Cela demande une vraie organisation consciente, une action rigoureuse et répétée dans le temps dont les fondamentaux sont les suivants :
- une organisation en cercle (sans table), qui pose l'équivalence du poids de parole sans diluer le pouvoir puisque chacun s'exprime à partir de son rôle dans l'ensemble
- le tour de parole, qui permet que chacun occupe à son tour l'espace qui lui est réservé
- le pouvoir du silence, qui permet la maturation des interventions, la prise de recul par rapport à l'émotionnel
- la parole au centre, qui favorise l'émergence de l'intelligence collective, en lieu et place des débats stériles
- les avis et les personnes sont dissociés, les opinions s'additionnent, ne se combattent pas. Cela installe l'innovation plutôt que la concurrence
- le rôle de l'animateur comme gardien du cercle et des règles, gardien indispensable de la membrane.

L'expérience de ces fondamentaux, leurs autorisations, leur organisation, tout autant que les limites qu'ils posent change profondément le vécu des membres du groupe. Elle permet à chacun de découvrir, dans un premier temps que les "je" peuvent ne plus être des dangers les uns pour les autres, que le "nous" existe et qu'y avoir sa place, la prendre, amène à des solutions bien plus créatives et bénéfiques à la fois pour chacun et pour l'ensemble, que, du coup, tenir absolument à son idée personnelle devient nettement moins bénéfique que d'accueillir la co-créativité, l'enrichissement des idées entre elles. Cela fonde, durablement, dans les groupes, une nouvelle culture de confiance entre les personnes, l'assurance qu'il y a un lieu, un espace, une organisation du "réfléchir ensemble" garant que chacun et l'ensemble y trouvent leur compte. Avec le temps, cela installe, dans les consciences, l'apposition et non plus l'opposition des "je" et du "nous" et un respect nettement augmenté des lois de la systémique des groupes.
L'intelligence collective peut dès lors se manifester non seulement lors de réunions spécifiques mais aussi comme une véritable nouvelle façon de vivre ensemble, au quotidien.

Les approches émergentes qui soutiennent la mise en œuvre de l'intelligence collective

Autour et en compléments de ces fondamentaux existent de plus en plus d'outils dits "collaboratifs", comme la technique du Forum Ouvert, les outils d'auto-gouvernance des groupes comme la Sociocratie et l'Holacratie, des outils de brainstorming comme les 6 Chapeaux de la réflexion d'Edward de Bono, le World Café, ... ou l'outil d'Elaboration Collective de Vision, que j'ai mis au point, inspirée par l'outil de futurisation sophrologique. Tous permettent à partir de l'ensemble ou d'une partie de ces fondamentaux d'atteindre, avec des groupes plus ou moins grands, des résultats d'un niveau de créativité et d'adhésion très élevés, un niveau d'appropriation et d'empowerment dynamique surprenant, une culture d'attention au "nous" et à la relation entre les personnes, durable.
Tous ces outils existent et il suffit de s'y former.
Mon expérience me montre qu'ils ne sont cependant que des outils. Qu'il est nécessaire, pour les mettre en œuvre avec succès, de développer la conscience de cet "invisible" qui agit dans les groupes, des relations entre les parties, et la conscience de cette membrane intangible et pourtant tellement agissante, à intégrer dans le design de la conduite des approches en intelligence collective.

L'intelligence collective, un véritable saut de culture

L'intelligence collective existe au-delà de nous mais sa mise en œuvre est un véritable exercice, une pratique n'allant pas de soi, qui bouscule nos priorités, qui nous demande de changer de style de leadership, de chercher non plus à contrôler mais à contenir, c'est-à-dire à créer un contenant qui en permettra l'émergence. Qui nous demande d'accepter de ne pas anticiper sur les résultats mais de prendre soin du processus; d'accepter d'être surpris, déboussolé; d'accepter de lâcher notre crispation sur le court terme, la vitesse à laquelle nous décidons pour accueillir que la démarche prenne plus de temps ici et maintenant pour gagner en efficacité et en temps demain et après; d'accepter de sortir de notre culture instrumentaliste qui a rêvé d'une conduite des humains aussi prédictive que celles des machines ...
Entre nous, tout le monde sait que c'est faux ...
Alors, réjouissons-nous de tout ce qu'il nous reste à découvrir, une fois cette illusion levée !

(1) www.journaldunet.com/management
(2) www.thetransitioner.com
(3) www.bio-dynamie.org

Publié: 31 août 2012
 
CALENDRIER-PROGRAMME 2017-2018

Pour télécharger le calendrier-programme 2017-2018, cliquez sur l'image ci-dessous. Imprimez-le et collez-le sur votre frigo ou dans vos petits coins et lieux de passage pour voir l'année en un clin d'oeil !

CITATION DU MOMENT

"S'émerveiller devant la vie, s'émerveiller devant la mort, s'émerveiller devant toutes les naissances et la perpétuelle nouveauté; tout devient fil de soie pour tisser la trame d'une existence constamment émerveillée" Marie-Madeleine Davy

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